阿里这家互联网公司，今天做了一件本不需要它这个互联网公司去做的事情。它跑到颇为传统的制造业上游，探索数字化融合电商与制造的方法论。

今日，阿里巴巴的首个新制造平台犀牛智造，高调对外发布。同日，承载阿里新制造落地的犀牛智造工厂也在杭州市余杭区正式投产。

事实上，这一项目已在阿里内部默默准备了3年。马云在2016年的五新战略中提到新制造，直到今年这一项目才全面落地。

按照阿里的定义，新制造是从需求到供给，通过消费洞察按需生产，以云计算、物联网、人工智能技术，实现柔性化、快速生产。

其目标是让制造业拥有从5分钟生产2000件相同产品，到5分钟生产2000件不同产品的能力，而这其中着重解决的中小商家的难题，让拥有创意，但在落地能力上不足的创业者，也能拥有与大品牌同样的能力。

新制造的第一步，阿里选择了服饰，想要去实现定制服装的快速小批量生产。

阿里为什么要触碰制造业？
作为阿里的发家品类，服饰目前仍然是淘系电商的最大品类，其体量已经能够占到整个线上服饰70%的份额。

如今的阿里在线上服饰已经拥有了如此高的渗透，但依然还要进化在这一领域的能力，并尝试去打破产业的正常速度，去产业链的上游找方法，这主要与淘宝服饰品类快时尚的属性有关。

快时尚的品类特性要求阿里必须去推翻自己昨天的领先优势，不断提高自己的天花板。

目前的淘宝服饰品类已经具备快时尚四个基本要素：快速的设计、打样、生产、流转销售，所以可以说，淘宝已经成为了快时尚最大的单一渠道，也是快时尚中最快的一个，甚至比以ZARA为代表的快时尚更快。同时，阿里也是目前唯一一个把服饰这种准耐用品做成了准快消品的线上平台。

淘宝服饰的快，要求每个商家具备从快速上新、快速落地当下时尚潮流，到快速生产发货的围绕着服饰商品全链路的速度。

而这种速度放在淘宝这个大盘子来看其实是两部分能力，一个是前端，卖家和平台形成的快（包括设计、上新、营销、爆款打造等方面）；另一个则是后端，卖家和上游工厂的快。

但后者的快实际很大程度上，受限于制造业的固有产业局限。

我们知道制造业的制作品质、交付时效，其实是与订单的规模、商家的综合势力呈正比的，也就是说体量越大的商家在制造能力上也更强。

但那些对于潮流反应速度很快的商家，往往并不是那些规模庞大的商家，反过来说，那些对当下潮流做出快速反应的爆款服饰，其实也并不适合做大规模的生产，烂大街的衣服还叫什么时尚。

所以阿里出手了，其逻辑就是是把卖家和上游工厂之间的供应链关系接管过来，变成淘宝和工厂之间的关系，去解决快时尚天然存在的问题。

其实此前淘宝就已经有设计工厂端，比如B2B板块的淘工厂，被纳入淘工厂的制造加工企业很多都是为淘宝订单服务的，不过它还是停留在简单的订单加工上，而不专门去适配淘宝卖家的快速反应，而搭建的生产能力。简单的说还是用的传统的服饰加工制造，去承接淘宝卖家的订单。

所以我们会发现，在做起一定规模的淘品牌，都会在后来去建设自己的加工中心，比如韩都衣舍、茵曼等等，因为一个服饰企业既要拥有设计创意的能力，也需要匹配同样强的供应链加工能力。

不过在过去，很多直接触碰到制造能力的品牌，都曾遭遇过前端能力与后端能力不匹配的情况。

比如说小米在2016年前后，很多人会觉得小米和OPPO差别，就是在有无发达的线下经销网络，但后来大家发现其实问题的本质出在，擅长做营销的小米，并没有OPPO因为在制造能力能力上的优势，能够强控自己的生产量和出货稳定性，以至于小米频繁耍猴操作差点让其在2017年遭遇危机。

说回到淘宝上的服饰商家，他们大多是一些中小商家，在体量的局限下他们其实是没有能力去建立自己与工厂之间的对等议价权的。而很多淘宝商家又是天然保持着中小型的状态、小而美的状态。

所以面对这种属于淘宝卖家面临的共性问题，阿里这个讲究产业链生态的电商企业选择自己出手，这其中没什么很多人想象的务虚的宏大理由，其实就是为广大商家解决供应链效率和品控这个共性问题。

那么，商家生存的好坏，与阿里这个平台有什么关系呢？

最直接的结果，就是淘宝商家生命周期不长，淘宝生态不全面。

淘宝的生态其实天然就适合那些体量不大、但具有很强创意和打造爆款能力的商家，所以一旦他们存活的不好，就会导致淘宝生态的丰富性受到影响。来自淘宝的数据，目前在服饰品类下的商家有百万量级，其中，ifashion商家有3万家（即口碑销量都很好的潮流商家。）

而商家的丰富是淘宝在服饰品类上最大的平台优势，所以如果阿里不去给这些商家解决供应链问题，其实对自己来说是重大损失。

二级品类的寡头化（大多数到一定体量的商家，都会进化成天猫品牌大卖家）、3万卖家的生命周期如果太短，也不利于淘宝多年在服饰品类上沉淀下来的能力的一个延续，所以阿里必须出手解决这个问题。

另外一个值得注意的点是，阿里的犀牛新制造平台其实准备了三年之久，也就说阿里在三年前就意识到了这个问题。

新制造为什么准备了三年？
但是三年的筹备期在阿里内部其实非常罕见，比如阿里云一年就上线了，然后慢慢迭代，而盒马也只筹备了将近一年，相比来说犀牛的筹备期是很长的。

而这背后的原因在于，制造端的优化不是简单的生产力或生产关系，按阿里巴巴犀牛智造首席执行官伍学刚的说法就是，我们做这件事情做得深度之深，我们所沉淀的技术之多，通过今天的参观，可能只能了解到其中之一二，后面有大量技术的沉淀。

此外也与服饰这个品类的特殊性有关系，也就是过去行业普遍解决不好的问题，就是小批量订单如何获得大批量订单同等的制造权益，从而获得同样的成本和效率。

谈及为何选择在服饰切入，伍学刚表示，在新制造战略设计之初，制造行业是链路很长的行业。我们必须在行业真正创造出价值，因此要选一个垂直行业垂直做深，把价值真正做出来。

于是犀牛在选择行业时候列了三个维度：1、行业是一个大行业；2、行业痛点要很深；3、阿里做这件事情相对于别人来做有相对优势。

最后选择服饰行业，阿里的原因有三点：

首先，服饰是一个非常大的行业，在中国已经有3万亿的规模，是消费品行业中前三大的垂直行业之一；

其次服装行业特有的时尚属性特性，使其产品生命周期非常长，浪费非常突出。数据显示，商家由于库存造成的浪费通常会占到全年销售的20%到30%，这是一个非常庞大的数字，亟待改变。

此外，对阿里巴巴来讲，服装类目是目前是最大的垂直销售类目，平台销售过万亿，其有机会运用平台的数字化技术进行消费洞察，进行精准地开发和精准地设计。

而目前阿里已经将这样一套能力落地在了杭州余杭区，并交付了一个完整的数字工厂，据阿里介绍，过去3年里，犀牛已经和淘宝上200多个中小商家进行了试点合作。

不过这还不是阿里对于犀牛构想的全部，阿里长期目标其实是把犀牛沉淀下来的这套生产力和商家协作关系，复制到更多的品牌工厂去，所以这是一个输出新制造标准的业务，也是为什么它会以独立的品牌出现，以独立事业部的汇报向天猫淘宝总裁蒋凡。

说起为什么是汇报向蒋凡，阿里的意图是用甲方带乙方，淘宝是需求方，犀牛是履约方，让犀牛根据淘宝去不断调整制造能力，所以犀牛承载着阿里作为主营电商业务的互联网公司，正式向上游的工厂制造去探索方法论的第一步。

目前中国的零售总额是30万亿人民币，制造业是40万亿人民币，服饰制造是3万亿人民币，这意味这阿里犀牛的目标并不止于3万亿（生鲜每年的销售总额也才3万亿），而是更庞大的40万亿的市场。